Les principaux problèmes que rencontrent les acteurs de la supply chain n’ont guère évolué au fil du temps ; la nature même de la profession consiste toujours à optimiser l’équation "planifier - approvisionner - fabriquer - livrer" pour que l’entreprise cliente maintienne des marges saines.
Cela dit, les méthodes employées pour accomplir ces tâches fondamentales et les perspectives d’avenir ont connu une évolution plutôt radicale au cours des dernières années.

En bouleversant les méthodes de travail, la pandémie de 2020 a également permis de dégager cinq enseignements à garder en tête dans le cadre du déploiement numérique de la supply chain en 2024.

1. L’omniprésence du numérique dans la supply chain
Même si les canaux de vente en ligne n’ont pas changé au cours des dernières années, leur omniprésence croissante oblige encore plus les entreprises traditionnelles à réorienter leurs activités et à investir dans de nouveaux moyens. Par exemple, les entreprises de biens de consommation (CPG) dont les filières de commercialisation B2B sont bien établies voient des opportunités de croissance significatives dans les ventes directes aux consommateurs et, par conséquent, doivent faire face à de nouveaux types de défis et de concurrence.

La technologie joue naturellement un rôle clé et désormais les entreprises doivent avant tout penser pile technologique avant de penser solution. Le fait est que les capacités optimales se composeront probablement de plusieurs éléments, et que l’agilité et l’adaptabilité dans leur assemblage seront essentielles à la réussite.

Si de nombreuses entreprises traditionnelles sont contraintes de renoncer aux anciennes technologies de la supply chain, les nouveaux arrivants sur le marché ne souffrent pas de cette situation et peuvent déployer rapidement les meilleurs ensembles technologiques afin d’entreprendre la digitalisation de leur chaîne d’approvisionnement. Cette flexibilité se ressent notamment sur le plan de l’adoption de technologies, comme en témoigne la croissance rapide de la présence internationale et des parts de marché de nombreuses entreprises asiatiques au cours de ces dernières années.

2. La grande restructuration de la planification des réseaux de la supply chain : coût versus résilience
La structuration de la supply chain mondiale a fait l’objet d’un examen approfondi pour diverses raisons. Le renforcement de la résilience, la réduction des émissions de carbone et la protection contre les risques géopolitiques sont à l’origine de discussions sur une optimisation des distances à parcourir grâce à la délocalisation et à la diversification de la base de fournisseurs par le biais du multi-sourcing.
Toutefois, pour de nombreuses entreprises, un obstacle de taille a freiné ces développements, à savoir les moyens financiers. Au début de la pandémie, des efforts ont été déployés pour accroître la capacité de résistance de l’offre à presque n’importe quel prix. Maintenant que les prix et les délais d’expédition sont redevenus plus prévisibles et que l’inflation et les taux d’intérêt ont augmenté, de nombreuses entreprises ont recommencé à considérer l’optimisation des coûts comme le principal moteur de leur stratégie d’approvisionnement.

En outre, il n’existe aucune tendance évidente permettant d’équilibrer la résilience et les coûts, car cela dépendra en fin de compte de la situation de chaque entreprise et de son goût du risque. Certaines d’entre elles cherchent activement à réduire et à diversifier au maximum leurs flux d’approvisionnement ; Quant aux autres, elles se sont adaptées au cours des dernières années et reconsolident aujourd’hui leurs approvisionnements afin d’obtenir les meilleures offres de la part de leurs fournisseurs.
3. Le besoin de visibilité concrète dans la supply chain
La visibilité est un des sujets de discussion les plus importants pour les responsables de la supply chain. Pourtant il y a encore une certaine ambiguïté sur ce que l’on entend exactement par visibilité et sur ce que les entreprises devraient inclure dans le champ de la discussion.

La visibilité doit-elle être étudiée dans le cadre d’une fonction spécifique, comme la logistique ? Ou doit-elle être transverse et s’étendre de la planification et de l’approvisionnement à l’exécution des commandes des clients et à la gestion des retours ? Doit-elle viser les opérations d’une entité individuelle ou d’une structure ? Ou au contraire, doit-elle s’étendre à l’écosystème au sens large pour inclure les fournisseurs, les clients, les prestataires de services logistiques et d’autres parties ? Qu’est-il possible de réaliser et jusqu’où les ambitions doivent-elles aller ? Enfin, comment inclure des éléments extérieurs et qui ont un rôle important à jouer, comme les phénomènes météorologiques extrêmes et la congestion des ports.

4. Les réglementations gouvernementales et leur impact sur la supply chain
La gestion des risques inhérents à la supply chain est également un des grands sujets d’actualité pour les décideurs. D’autant plus que se préparer aux risques demande du travail et surtout un budget.

Par exemple, il est arrivé que des entreprises qui dépendent essentiellement de la production chinoise diversifient leur stratégie d’approvisionnement en cherchant de nouveaux fournisseurs ailleurs, notamment dans d’autres pays d’Asie, afin de maintenir les coûts à un niveau bas. Réduire les volumes de commandes par fournisseur entraîne généralement une augmentation des coûts unitaires. Toutefois, le plus gros problème est que la plupart des fournisseurs de second rang risquent de ne pas changer. Il se pourrait donc que le recours aux composants et aux matières premières fabriqués en Chine ne soit pas réduit de manière significative en dépit des efforts consentis pour élargir la liste des fournisseurs de niveau 1.

Globalement, la tendance actuelle du marché semble favoriser les filières d’approvisionnement longues et concentrées. Malheureusement, les entreprises individuelles n’ont qu’une capacité limitée à influer sur le cours des choses sans que cela n’entraîne des coûts importants. Toutefois, les politiques et les réglementations gouvernementales peuvent faire pencher la balance. En outre, les changements de politique commerciale et les réglementations en matière de développement durable, comme les émissions de type 3 et la diligence raisonnable de la supply chain, sont susceptibles de forcer les entreprises à réévaluer de manière plus globale les coûts associés à leurs émissions de CO2 et à leurs pratiques commerciales éthiques.

5. Répondre à la crise complexe des talents dans la supply chain
Si les disruptions, l’incertitude, l’évolution des modèles d’entreprise et de la technologie sont au cœur des préoccupations, de nombreux dirigeants de la supply chain considèrent que la gestion des talents est leur plus grand défi.
Attirer et retenir les talents est un élément crucial du processus global. Cela est étroitement lié à la disponibilité des compétences adéquates sur le marché, à l’évolution des attentes pour les différents postes et à l’utilisation des technologies appropriées.

Une autre tendance essentielle est la diversification des profils de compétences recherchés par les entreprises. Nombreuses sont celles qui ont déployé différents types de rotation des emplois et de plans d’embauche privilégiant l’état d’esprit plutôt que les compétences afin de favoriser l’innovation et la capacité à s’adapter à l’évolution des besoins.